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INDICE.
Mediciones utilizadas para efectuar inversiones y en los Mercados de capitales Mediciones de rentabilidad del capital Deficiencias en el uso exclusivo de indicadores cuantitativos. Deficiencias por fallas en los sistemas de información EL CONTROL EN LAS NUEVAS TÉCNICAS DE GESTIÓN Calidad y control Empowerment Benchmarking Capital intelectual ABC (Activity based costing) Reingeniería Balanced score-card ¿Desaparece el control? ¿Los indicadores cualitativos reemplazarán a los financieros? QUÉ NECESITA UN GERENTE INTERMEDIO PARA CONTROLAR SU GESTIÓN CÓMO CONTROLAN LOS NIVELES SUPERIORES EJEMPLOS DE INFORMES DE GESTIÓN ENFOQUE TRADICIONAL DEL CONTROL DE GESTIÓN. LA IMPORTANCIA DEL CONTROL (PLANIFICAR, ORGANIZAR Y CONTROLAR). Ya desde el inicio de la disciplina de la administración aparece el control como una de las funciones principales. Tratado como tal por H. Fayol, suerte de “padre” de la administración, en cualquier texto clásico se encuentran varios capítulos que lo analizan. El control, de este modo, siempre ha estado presente dentro de las tareas que todo gerente o directivo debe abordar. Se podría afirmar que al control se le asignó una gran importancia como un aspecto vital entre las actividades gerenciales y no resultaba extraño que consumiera buena parte del tiempo de trabajo de supervisores, gerentes y directivos. En los libros clásicos hasta se llega a estimar que quien tiene a su cargo personal, está en condiciones de supervisar satisfactoriamente a no más de siete personas. El control efectivo y el saber que se es controlado se consideraban factores decisivos para lograr que las acciones de las personas dentro de la organización se orientasen según lo planeado o lo ordenado. Sin embargo, pronto se advirtió que las actividades de control podían llegar a ser muy extensas y ocupar mucho personal con remuneraciones relativamente importantes. En definitiva, realizar todos los controles que se juzgaban convenientes se convertía en algo muy costoso y complejo. Así se desarrollaron conceptos como el control por excepción, que buscaron hacer foco en el análisis de los aspectos que se desviaran de la previsión establecida de antemano. Fue y es, sin duda, una forma efectiva de ahorrar tiempo en las actividades de control y concentrar esfuerzos en aquello que es relevante. El control por excepción requiere algo que parece obvio: Deben definirse cuáles resultados, situaciones o decisiones son los normales, para hallar las excepciones en los que se aparten del valor esperado. Por otra parte, desde un principio se pudo ver que disponer de información resulta un factor clave para efectuar controles. No se puede controlar lo que no se conoce. Y conocer requiere disponer de información. Sabemos las cualidades que deben tener los datos para poder calificarlos como "información". Recordemos las principales: Oportuna, completa, pertinente y confiable. También se comprobó que el control, en lo que se refiere al desempeño de las personas dentro de las organizaciones, estaba estrechamente vinculado a la motivación, los estímulos y las recompensas que pudieran existir. Se infirió que a menor motivación del personal, con una baja identificación con los objetivos y políticas de la organización, las necesidades de control crecen. Desde otra perspectiva, se desarrolló una basta gama de técnicas para realizar controles de calidad sobre la producción. Tuvieron respaldo científico al aplicar conceptos estadísticos.
EL CONTROL SOBRE LA BASE DE INDICADORES FINANCIEROS. Mediciones sobre información contable. La información de raíz contable fue y es la más empleada para mostrar el desenvolvimiento de una organización en un período. Hacia terceros ajenos a la organización, y en muchos casos también para los propietarios, es la única información que se brinda. Con la información contable pueden obtenerse, principalmente, indicadores de tipo económico y financiero. Son extensamente conocidos: Relaciones de ganancias con las ventas, relaciones entre los diversos tipos de costos con las ganancias o con las ventas, índices de endeudamiento, solvencia, liquidez, mediciones de la rotación de mercaderías, de créditos, de pagos a proveedores, entre los principales y muy difundidos ejemplos. No nos detendremos en ellos ya que están tratados en numerosos textos que pueden consultarse con facilidad. A su vez, la información contable brinda la base para elaborar prácticamente la totalidad de los indicadores cuantitativos. No debe perderse de vista, entonces, su importancia. Los cambios ocurridos en los últimos años en las situaciones económicas, a niveles de las naciones y mundial, en la forma de hacer los negocios y en el desarrollo de las empresas, introdujeron situaciones distintas que requieren enfoques diferentes para efectuar las mediciones contables. Ciertas cuestiones, antes casi secundarias, cobran hoy un relieve especial. Por ejemplo, el armado de un plan de cuentas alineado satisfactoriamente entre las distintas filiales de una compañía para facilitar la consolidación de saldos. A ese mismo plan de cuentas se le está agregando una codificación modular que permita realizar agrupamientos de la información por diferentes conceptos (no solo la tradicional clasificación por naturaleza en el cuadro de resultados: Ventas, costo de ventas, costos de administración, de comercialización y resultados financieros). Junto con ello, las características y compatibilidades de los sistemas de procesamiento electrónico de datos para la gestión y la contabilidad tienen una importancia que trasciende el entorno específico de la unidad de negocio que utilizará el sistema, ya que puede requerirse que sea homogéneo con los sistemas que se utilizan en otras unidades de negocios localizadas en otras partes. Hace algunos años el tratamiento de la inflación resultaba ser la piedra angular de la disciplina contable en nuestro país. En la actualidad, otras temáticas constituyen el centro del interés. Podemos señalar: El conocimiento de normas contables de países "centrales", la consolidación de información contable de entes vinculados y la conversión de los estados contables a otra moneda, son aspectos que hoy por hoy requieren aplicación en la práctica y no sólo, como antes, su conocimiento teórico.
Mediciones sobre información presupuestada. La herramienta típicamente utilizada como planeamiento y control es el presupuesto. Los textos sobre presupuestos tratan con mucha amplitud la forma de prepararlos, utilizarlos y controlar su cumplimiento. El control presupuestario sigue siendo una de las principales formas de controlar el desempeño de las diversas áreas de las organizaciones y de sus responsables. Sobre el potencial de esta herramienta, sus grandes ventajas y la conveniencia de su empleo, se ha escrito mucho. Por otra parte, su eficiencia está largamente probada. En un ambiente económico de estabilidad, el aspecto inflacionario que resultaba difícil de asimilar dentro de las técnicas presupuestarias, deja de influir negativamente y desaparece, de ese modo, el que es quizás el factor principal que conspira contra su buen funcionamiento. Las enormes posibilidades que brinda el procesamiento electrónico de datos y el costo muy bajo que actualmente tiene realizar ese procesamiento y almacenar grandes volúmenes de información, permiten un uso muy intenso de técnicas como ésta. Con facilidad puede trabajarse con presupuesto flexibles, explorar distintos escenarios, establecer la sensibilidad ante cambios en las variables y presupuestar con un alto grado de detalle, si se quiere hacerlo de esa manera, sin que esos requerimientos incrementen los costos de obtener la información de manera significativa.
Mediciones utilizadas para efectuar inversiones y en los mercados de capitales. El desarrollo de las inversiones, el crecimiento de los fondos que deben tratar de maximizar su rendimiento a través de realizar colocaciones con alta rentabilidad, el crecimiento de los mercados financieros y de capitales, ha provocado una fuerte expansión y sofisticación en las herramientas cuantitativas que se utilizan en esos ámbitos. Como ya fue dicho, tienen su base en la información contable, pero agregan otros enfoques y condimentos.
Medición de inversiones en proyectos: Se trabaja sobre flujos de fondos futuros. La medición está dirigida a conocer qué rendimiento puede obtenerse de esos flujos. Los desarrollos de herramientas matemáticas aquí también son conocidos: El cálculo del VAN (valor actual neto) consiste en descontar un flujo de fondos a una tasa establecida para hallar el valor presente de ese flujo. Así, por ejemplo, si se analizan dos proyectos con flujos diferentes, el hallar sus respectivos valores a un mismo momento permite compararlos con mayor facilidad. En el cálculo del VAN constituye un factor decisivo la determinación de la tasa de descuento. ¿Cómo hallarla? ¿Qué debe representar? Son las principales preguntas. En la actualidad, a la estimación de esa tasa se la vincula con tres factores: La rentabilidad de las inversiones libres de riesgo, el "premio del mercado" y el riesgo inherente al proyecto (su Beta). Este enfoque busca reflejar la volatilidad que todo proyecto de inversión tiene. Por supuesto, habrá inversiones con un flujo de tesorería más volátil que otras. Para contemplar estos aspectos, se elaboró le Capital Asset Pricing Model que permite relacionar la tasa de rendimiento con el riesgo de la inversión. Según ese modelo: TR
= TRr +
[( TRm - TRr) x ßi ]
TR = Tasa de rendimiento del proyecto.
TRr = Tasa
de rendimiento de una inversión libre de riesgo.
TRm = Tasa de rendimiento del mercado.
ßi = Beta del proyecto de inversión.
(TRm - TRr) refleja
el "premio del mercado", es decir, el rendimiento que
el mercado proporciona por encima de la rentabilidad libre de
riesgo.
ßi
se obtiene: ßi = ( ßdeuda x
D / (D +
RP) + ßrecursos
propios x RP/ (
D + RP)
D = Deuda
con terceros.
RP = Recursos
propios. ßdeuda,
suele igualarse a cero, por considerar que la empresa puede tomar
deudas a una tasa libre de riesgo. ßrecursos propios se calcula sobre la volatilidad de los
precios de mercado de los títulos segregando de allí el impacto que puede
tener en el precio de las acciones el riesgo vinculado a la estructura
de financiamiento de la empresa. Esa estructura es indiferente
para la evaluación de un proyecto concreto, pero no para
un inversor en el capital de una empresa o para una entidad interesada
en otorgar un préstamo. Por otro lado, el cálculo del
IR (índice
de rentabilidad) permite comparar entre sí a varios proyectos
mutuamente excluyentes, ya que el IR se obtiene:
IR = VANproy i
/ INVERSIÓN
INICIAL proy i. Con mucha
frecuencia se estudia también el período de
recupero,
es decir, cuántos son los períodos que deben transcurrir
hasta recuperarse la totalidad de la inversión y empezar
luego a obtener los beneficios.
No hace
falta señalar aquí la clara preferencia de muchos
inversores por los proyectos que tienen un período de recupero
corto. Algunos, están dispuestos a sacrificar rentabilidad
en tanto tengan recuperación rápida. También es ampliamente conocida la
TIR (tasa interna
de retorno) que resulta la tasa que hace nulo el valor actual
neto de un flujo considerando la inversión inicial. El empleo de la TIR puede generar resultados inconsistentes (que
no de un valor real o que se obtenga más de una solución)
en: Proyectos que tengan flujos "no simples". Son aquellos
en donde se mezclan ingresos y salidas a lo largo de los períodos.
En los flujos "simples" luego de una inversión
(salida) inicial aparecerán siempre ingresos. Proyectos "mixtos". Es decir, proyectos donde la empresa
que los realiza pueda colocar los fondos obtenidos del proyecto
a la misma TIR o financiar los requerimientos también a
esa tasa. Para corregir esta última deficiencia, se emplea la TIR
corregida, donde se considera la tasa de reinversión de
los fondos obtenidos por el proyecto.Ü Una mención especial merecen las dificultades que este tipo de herramientas presenta para evaluar las inversiones a largo plazo. Por las características del efecto del interés compuesto, al aplicar las tasas de descuento que usualmente se utilizan, el flujo positivo que se obtiene unos pocos años más adelante queda valuado a la fecha actual a un monto bajo. Obsérvese, por ejemplo, que con una tasa de descuento del 15 % anual, que no es alta para nuestro país, el flujo que se obtiene en el año cinco queda reducido a valor actual a un 50 % de su valor nominal.Ü
Mediciones de rentabilidad del capital: Entre los principales ratios empleados encontramos el ROI (return on investment) que se obtiene: ROI = Beneficio antes de impuestos e intereses / inversión. El uso extendido del ROI para controlar la gestión de empresas obedece a sus ventajas y simplicidad de cálculo. Entre las ventajas puede señalarse: Normaliza los resultados entre distintas divisiones o empresas de un conglomerado ya que relaciona sus resultados con las inversiones realizadas. Al estar expresado en porcentaje, es un método coherente para medir la tasa del costo de capital. Como se mide el rendimiento antes de considerar el costo de los financiamiento de terceros, si éste supera al primero los resultados de la empresa son poco satisfactorios. Resulta atractivo para terceros ajenos a la empresa ya que es una expresión fácilmente comparable con otras unidades económicas. Los problemas que se presentan son: La definición de los activos que integran la inversión. Es decir, cómo conformamos el denominador en ese cociente. Los responsables de una gestión evaluada con este índice no deberían soportar la inclusión dentro de los activos que conforman la inversión de ninguno sobre los que no tenga directa injerencia. Cómo se valúan los activos. Típico problema que genera los criterios contables tradicionales sobre este tipo de análisis. Si se siguen dichos criterios, es probable que por efecto de amortizaciones aceleradas, por ejemplo, irá reduciendo el valor de la inversión rápidamente y mejorando el indicador con el paso del tiempo aunque no se produzca efectivamente una mejora en el desempeño. Distorsiones por los distintos ROI que presentan los distintos proyectos en diversas áreas. Es el caso en que puede llegar a rechazarse un proyecto con un ROI inferior al que tiene la filial que lo podría ejecutar (le haría disminuir el ROI de esa filial) pero que, sin embargo, es conveniente ya que el ROI de ese proyecto supera al de la empresa en su conjunto. Existen variaciones de este ratio, pero que no cambian los conceptos señalados. El indicador price/earning, que consiste en relacionar la cotización de una acción con los dividendos que paga. Cuanto más alto es este índice, significa que el mercado está dispuesto a "adelantar" en el precio la ganancia de una mayor cantidad de ejercicios. La técnica del EVA (economic value added) constituye también un aporte muy importante para este tipo de evaluaciones. Con ella se corrigen, en parte, las deficiencias del ROI. La fórmula a emplear es:
EVA = RODI - ( CI * TCC) Donde:
El empleo del EVA permite superar el problema del ROI que se genera cuando en una filial debe decidirse sobre un proyecto que tiene una tasa de ROI inferior al de la unidad de negocio pero superior a la del conjunto de la empresa. Con el cálculo EVA resultará conveniente llevar adelante el proyecto porque agrega valor (genera beneficio sobre los costos de los recursos que inmoviliza).Ü DEFICIENCIAS EN EL USO EXCLUSIVO DE INDICADORES CUANTITATIVOS. Así como no puede minimizarse la utilidad de los indicares cuantitativos de origen contable, tampoco puede dejar de considerarse sus limitaciones y debilidades. Es necesario hacerlo, ya que ignorarlas puede llevar a realizar análisis equivocados con el consiguiente riesgo de cometer errores. En primer lugar, existen varios elementos claves para conocer la situación de una empresa e inferir sus posibilidades futuras que, sencillamente, no son capturados como información en los sistemas e índices de base contable. Entre ellos encontramos: - Aspectos de calidad. No se mide el impacto de la falta de calidad cuando las fallas, deficiencias o disconformidades no son reportadas por los clientes. Sí se pueden conocer los costos asociados a fallas detectadas internamente mediante los procesos de control de calidad y a las fallas que deben corregirse por garantías o servicios de postventa. Sin embargo, muchos clientes no comunican fallas ni, todavía con mayor frecuencia, comunican la falta de satisfacción que le pudo ocasionar el producto o el servicio recibido. Para medir la satisfacción de los clientes se deben desarrollar otros indicadores - Participación de mercado. Las cifras de los cuadros financieros no describen la situación de la empresa en los mercados donde opera. Conocer el posicionamiento de una compañía es vital en conomías de mercado con fuerte exposición a la competencia. Un buen resultado financiero pero una débil presencia en los mercados puede resultar negativo en el mediano y largo plazo, aún más que la situación contraria. - Innovación. Los resultados contables no exhiben la capacidad de una organización para innovar, para crear. Muchas veces, sucede lo contrario: Las empresas que destinan fondos a investigación y desarrollo presentan estados contables peores dado que tienen que soportar los cargos por esos conceptos. Sin duda, a mediano y largo plazo, es probable que aquella empresa que trató de innovar tenga mayor posibilidades de sobrevivir con éxito que la que no lo hizo. Pero, en el corto plazo esta situación no estará visible. - Calificación del personal. El "activo humano" es sin lugar a dudas uno de los principales recursos con que cuenta una organización y no se mide su valor en la información financiera. En verdad, todo lo destinado a remuneración, beneficios y capacitación del personal es costo. Pero no se valoriza el aprendizaje que las personas desarrollan, los conoci- mientos especiales aplicables a la organización que van adquiriendo y las destrezas que puedan alcanzar por encima de lo que se le retribuye en la remuneración. - Menor desarrollo para proyectar que para reflejar hechos históricos. La contabilidad, todos lo sabemos, fue creada para medir hechos económicos ocurridos. Su raíz, su concepción original, es netamente histórica. Así se la utilizó durante siglos. La exploración de técnicas y aplicaciones contables para mirar hacia el futuro es relativamente reciente y no tienen un grado de sofisticación que equipare a la medición de hechos ya sucedidos. Es simple comprobarlo pensando cuánta información contable histórica y cuánta proyectada pasa por las manos de un analista. El volumen de información histórica es mucho mayor. Por ejemplo, en la información que reciben los accionistas y los terceros sobre la marcha de una empresa, la memoria y estados contables, la gran mayoría de los datos son históricos, en especial los contables. En la memoria, sí, se suelen hacer algunas consideraciones sobre los planes y los objetivos que busca la organización. Pensemos, también, lo que habitualmente sucede con las empresas que tienen dificultades y cierran o quiebran. La información contable no suele reflejar en forma previa dificultades de tal magnitud. Se podrá decir que esto último no es un defecto contable. Los directivos, en su afán de no alarmar mediante la información que trasciende a terceros, porque de hacerlo reducirían todavía más las posibilidades de que la empresa sortee los contratiempos con éxito, pueden buscar enmascarar una mala situación haciendo mal uso de las técnicas contables. Si bien esta justificación es absolutamente objetable -casi la justificación de un delito- es sabido que con esa lógica se actúa en muchos casos.
DEFICIENCIAS POR FALLAS EN LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN. Los sistemas de información no siempre logran capturar y presentar a los usuarios la información relevante que necesitan para tomar adecuadamente sus decisiones. Al problema de definir cuál es la información necesaria, se agrega el buen funcionamiento y la calidad del sistema de información. Aquí no solo debe pensarse en la información que refleje hechos generados internamente por la organización, sino también aquélla que recoja los datos útiles para evaluar y tratar de descubrir tendencias en sucesos ajenos a la organización sobre los que no tiene control directo y que sí pueden afectarla. Desde luego que en este punto nos estamos refiriendo a los datos de la economía general, la evolución de los mercados donde actúan la compañía, el desarrollo tecnológico del sector o de otros sectores que puedan afectarlo, la preparación de nuevos productos, las acciones de los competidores, entre otros aspectos sobre los que se requiere estar informado. Los sistemas de información para ser eficientes deben brindar información que satisfaga ciertos requerimientos. Los principales, ya mencionados, son: Relevancia, presentar la información que es necesaria y útil para el usuario. Oportunidad, debe brindarse en el momento adecuado. Confiabilidad, veraz e íntegra. No costosa, los costos para obtenerla deben ser los menores posibles. El auge del procesamiento electrónico de la información ha permitida bajar sensiblemente los costos de generar información y almacenar datos. Sin duda esto es un progreso importante. El riesgo que apareció, que por supuesto no opaca el valor de las ventajas, fue el de saturar de datos a los usuarios y que así tengan dificultades para llegar a la información significativa. A veces esto es consecuencia de las dificultades de quien elabora la información en encontrar lo importante. En otras ocasiones, puede ser hecho deliberadamente para confundir o para velar algún tipo de información que se intenta hacer pasar inadvertida. Manipular la información es una práctica condenable pero extendida. Sabemos que en ocasiones la mejor forma de desorientar a quien tiene que decir es abrumarlo con una exagerada cantidad de datos. Un informe de gestión demasiado extenso o la presentación de planillas recargadas de cifras, por dar dos ejemplos, pueden ser errores de quien prepara la información pero también puede ser una acción deliberada por distorsionar o el análisis de quienes reciben esa información. En la práctica,
hay estudios que indican que un reporte de más de diez
hojas y una página que contenga más de 60 cifras,
tienen una alta probabilidad de ser pasados por alto sin leerse. EL CONTROL EN LAS NUEVAS TÉCNICAS DE GESTIÓN. Aunque no sea una actividad "de moda" dentro de la administración, el control es necesario y aún no pudo ser eliminado. Es evidente que no es el foco principal para asegurar el éxito en una gestión, pero la ausencia de control podría comprometer muy seriamente alcanzar ese éxito. La fuerte competitivad y la necesidad de bajar costos (junto con el desarrollo de las tecnologías de la información y las comunicaciones) han impulsado cambios importantes en cómo orientar las actividades de control y en la cantidad de recursos que se afectan a ellas. Evidentemente, el control por sí mismo no agrega valor al cliente, no crea nuevos productos, no desarrolla nuevos mercados o tecnologías. Las actividades de control, además, suelen ser bastante costosas. Antiguamente lo eran más, ya que existían abundantes niveles de supervisión. Además, esos niveles intervenían en el proceso de elaboración de la información y de comunicación, filtrando y sintetizando la información que "subía" en la escala jerárquica y comunicando a los subordinados las decisiones de los superiores. Esta forma de informar y controlar resultaba cara y muchas veces poco efectiva, dándole un importante poder a los niveles intermedios de las organizaciones. Lo dicho acerca del progreso de los sistemas de información es aplicable en este punto. La información deja de ser un factor que puede ser manipulado para aumentar el poder de quien la maneja y pasa a convertirse en un recurso al que se puede acceder según las necesidades. El poder, en todo caso, lo tendrá luego quien logre con esa información desarrollar acciones acertadas. Las facilidades en las comunicaciones están haciendo otro tanto. Los antiguos memorandos que discurrían pesadamente en los laberintos de la organización pasando por diversas manos de secretarias y asistentes, ahora son fácilmente reemplazados por mensajes de correos electrónicos que pueden tener copias para un número importante de personas a las que se quiere tener informadas. Por eso, en los enfoques más recientes en temas de management la necesidad de realizar controles se cubre con modalidades más novedosas que la tradicional supervisión. Presentaremos, a continuación, estos puntos.
Hace ya varias décadas los investigadores del tema de la calidad pudieron elaborar técnicas para aplicar conceptos de estadística al control de la calidad de los productos. Así nació el control estadístico de calidad que permite obtener conclusiones confiables sobre la calidad de los productos que conforman un lote sin soportar los costos de realizar inspecciones individuales a cada uno de ellos. Tiempo después empezó a hablarse de la calidad total. Con ella se dio un paso adelante. No se trató simplemente de encontrar mecanismos para hacer menos costosos los controles, sino de crear una concepción nueva en cuanto a la forma de gestionar una organización y a cómo el trabajo debe realizarse. Cobraron difusión expresiones que buscaban sintetizar esta nueva concepción. Se comenzó a hablar del "cero defecto", del "hágalo bien la primera vez", del autocontrol en las tareas. No deja de ser interesante observar que, en gran medida, esta nueva visión de la empresa tuvo como uno de sus orígenes el de reducir los enormes costos que ocasionan la falta de calidad a través de producir bienes o servicios defectuosos sin que para lograrlo deba incurrirse en detalladas -y costosas- tareas de revisión e inspección. Los que aplicaron la concepción de la calidad total -especialmente empresas japonesas en un principio- tuvieron éxitos resonantes. Incorporando y siguiendo la "filosofía" de la calidad, predice este enfoque, los costos por falta de calidad disminuyen porque se logran disminuir las fallas y porque no se necesita tanto control debido a que los participantes del proceso productivo -el personal de la empresa y también los proveedores- logran realizar satisfactoriamente el trabajo y aplican por sí mismos los controles necesarios para asegurar la calidad. El enfoque de la calidad trae, de este modo, interesantes implicaciones: "1) Es necesario capacitar al personal en la "filosofía" de la calidad... Esto es obtener el compromiso de cada uno con la calidad del trabajo. El personal de todos los niveles debe ser muy bien entrenado para que conozca las mejores formas de realizar las tareas y que esté en condiciones de detectar los errores y las fallas cuando éstas se producen. 2) Requiere la identificación de los proveedores con los objetivos de calidad. Es la única forma de reducir los costos de inspección de los bienes y servicios adquiridos a terceros o de las tareas “tercerizadas”. El proveedor debe involucrarse también en la concepción de la calidad de manera de que pueda asegurar que los bienes o servicios que entrega sean de calidad y confiables. Esto demanda trabajar en forma mancomunada con los proveedores y establecer con ellos lazos sólidos. 3) Debe existir una medición eficiente de los niveles de calidad y sus costos y llevarse registros confiables. Desde el punto de vista operativo, las medidas físicas permiten conocer más claramente los niveles de eficiencia que se consiguen. Por ejemplo, pueden construirse indicadores que midan sobre una base homogénea (por tiempo o por volumen) la cantidad de rechazos producidos, cantidad de reclamos de garantía por fallas detectadas por los clientes, cantidad de reprocesos o niveles de desperdicios. Por su parte, la medición de los costos en unidades monetarias permite apreciar el impacto en los resultados que producen los costos relacionados con la calidad. También abre la posibilidad de evaluar desde la perspectiva de los indicadores económicos y financieros, los logros que se obtienen con los programas de calidad".Ü Con esta concepción, interesará el dar "poder" al personal para que tome sus propias decisiones en las áreas sobre las que tiene responsabilidades. Desde hace varias décadas se insiste con la delegación, con involucrar al personal de los distintos niveles en cuestiones de decisión y en la marcha de la gestión y que tengan responsabilidad sobre los resultados que ellos generan. Pero dar más poder al personal es una vuelta de tuerca aún más profunda. Sabemos que el empowerment -o variantes similares- está presente en los comentarios y presentaciones de los altos directivos de casi cualquier organización (forma parte del "discurso" moderno y bien visto). Pero no se ve con tanta frecuencia que efectivamente esta concepción se aplique. Sin entrar a analizar las razones por las que esto sucede así, desde la perspectiva que hoy nos ocupa -el control-, pueden formularse consideraciones de importancia. En la delegación se asignan tareas a los subordinados para que éstos las ejecuten según las pautas establecidas. Esos subordinados tienen responsabilidad por cumplir o no con lo pautado sobre cómo realizar esa tarea. La responsabilidad por el "resultado" -si hacer lo que se hizo era o no lo correcto- corresponderá a quien delega. La delegación busca mejorar la distribución del trabajo sin perder de vista la importancia de mantener el poder concentrado en quien delega. La descentralización, a su vez, plantea que deben llevarse las decisiones a los niveles más cercanos a "las líneas de fuego". Es decir, "bajar" las decisiones en la organización a las áreas que tienen contacto con los hechos, que están más cerca de las operaciones. El concepto de descentralización fue desarrollado en los años 40 y 50 como una herramienta para dotar a las grandes organización de mayor flexibilidad y rapidez dado que los modelos centralizados resultaban pesados y lentos, fallando muchas veces porque quien decidía finalmente se encontraba muy distante del ámbito donde se aplicaba su decisión. También se planteó que en los niveles cercanos a los sucesos la información disponible es más fresca y confiable, ya que no tienen los "filtros" de ir pasando por numerosos niveles dentro de la organización. Junto con la descentralización floreció la noción de la dirección por objetivos, punto central para poder darle coordinación a las acciones de diversas áreas cuando actúan de manera descentralizada y contar con un mecanismo de control. El control se efectúa cotejando si se alcanzaron o no los objetivos. Con el empowerment se quiere no solo llevar tareas, sino también cuotas más altas de poder a niveles gerenciales medios. En esos niveles, se tendrá la responsabilidad por la tarea (delegación) pero también la posibilidad de decidir cómo hacerla. Se deberán cumplir los grandes objetivos de la organización (descentralización) pero con mayor grado de autonomía para definir el rumbo. Con empowerment, también los empleados, directamente sobre la "línea de fuego", toman decisiones. El control aquí no será tanto el verificar si se cumplieron o no con las formas de trabajar y las instrucciones recibidas, sino el comprobar que las decisiones tomadas en todos los niveles estén orientadas con las políticas de la organización. Por cierto que requiere una sólida identificación de las personas con la empresa. Compartir una visión, los modelos mentales, la misión y las principales políticas son requisitos imprescindibles para que el empowerment pueda ser exitoso. El benchmarking consiste en comparar la performance de un área, sector o empresa con respecto a la que logran los que se consideran líderes o modelos a igualar. Consiste en "medirse" con los mejores. Y ese es el control que se realiza con el benchmarking. Se quiere igualar los resultados de los mejores. En algunos casos, los mejores serán los competidores líderes de un sector. En otros, serán organizaciones que se destacan por la forma en que realizan alguna de sus actividades aunque no sean competidores y, finalmente, hasta podrá ser un sector o departamento de la propia organización tomado como testigo por su performance destacada. Por eso se habla de cuatro tipos de benchmarking: El interno, donde se comparan operaciones similares entre distintas áreas de una gran organización. El competitivo, midiéndose con los competidores en aspectos diversos como desarrollo de productos, presencia en el mercado, formas de operar, costos y precios. El funcional, para comparar funciones similares dentro de un mismo sector. Y el genérico, comparando procesos que por su naturaleza similar se presentan en diversos sectores de la organización. El control aquí se realiza por comparación con un valor testigo que se considera alcanzable desde el momento que es la performance ya lograda por otra organización. En los enfoques tradicionales del control, un aspecto que siempre se tienen en cuenta es el de la responsabilidad por la custodia y cuidado de los bienes o valores asignados a cada área. Las organizaciones buscan proteger sus activos, que exista un responsable por ellos, y se controla cuidadosamente que esto se cumpla. Este tipo de controles no está orientado al desempeño sino a la preservación de activos o bienes. Es una variedad más "primaria" de los controles, ya que no se controla qué se logró con los bienes asignados, sino que esos bienes no se pierdan o se dañen indebidamente. Tradicionalmente, los activos controlados fueron bienes tangibles, físicos, mercaderías, maquinarias, títulos, valores, algunos intangibles registrables, pero poco en cuento a los activos de una organización relacionados con las destrezas, el aprendizaje y la memoria que dispone. En la actualidad, ha surgido una corriente que busca medir, custodiar, desarrollar y controlar los "activos intelectuales". En ellos, se agrupan
cuatro tipos:
En este listado, por cierto bastante disímil, hay muchos ítems que habitualmente no merecen ningún esfuerzo de control por parte de la organización. Pero cuidar los "activos humanos" puede ser tan importante -o más- que verificar que se encuentre todo el inventario de bienes de uso. Como es natural, el control de activos de estas características no resulta sencillo y no existen abundantes herramientas que estén ampliamente aceptadas, como en cambio ocurre para los demás bienes. Es difícil custodiar algo que no puede meterse en una caja de seguridad y es complejo valuar activos que no tienen un mercado definido.Ü La contabilidad de costos, los cálculos de costos, los sistemas de costos, el costo estándar y, en general, todos los estudios y aplicaciones que se derivaron de la disciplina costos, han buscado controlar un elemento decisivo: El costo de la producción. Mucho se ha discutido y discute sobre las bondades y deficiencias de los sistemas de costos tradicionales. Sin ser objeto de este trabajo dilucidar esas cuestiones, sí podemos señalar entre lo nuevo la técnica del ABC. Con ella se intenta corregir algunas debilidades que muestran los sistemas de costos convencionales, en especial para tratar las asignaciones de los costos indirectos. Dicho en forma sintética, el ABC fija una metodología de costeo basado en apropiar costos a las actividades que se cumplen en la empresa y luego atribuir los costos a los productos según el consumo que demanden de tales actividades. Desde el punto de vista del control, mejora la determinación de los costos y pone en evidencia en forma más nítida las relaciones de costos entre los distintos productos, mejora la apropiación de costos indirectos, ayuda a conocer las líneas que son rentables y cuáles no lo son y facilita una más clara asignación de responsabilidades por los costos que se incurren. La llamada reingeniería estuvo dirigida a reformular los procedimientos seguidos en las organizaciones pasando del tradicional enfoque funcional a uno de procesos. Si bien se han visto éxitos y fracasos, y para muchos ha sido tan solo una forma de reducir la cantidad de empleados en las empresas, la concepción de esta técnica es interesante. Gran parte de su interés reside en que se admite poner en tela de juicio "verdades" que las organizaciones tienen como un atavismo inmóvil. La reingeniería, al redefinir posiciones de trabajo y tareas, reuniendo muchas veces trabajos que estaban separados en personas o sectores distintos, con el propósito de hacer la gestión más eficaz, deja de lado algunos tradicionales principios de control. Sabemos bien que la separación de funciones y el control por oposición de intereses son principios básicos que deben respetarse para asegurar el control interno en las organizaciones. Pero su respeto a ultranza ocasiona en muchas empresas el agregado de rutinas burocráticas que demoran y encarecen los procesos. En ese contexto, aplicando reingeniería deberán buscarse métodos de control más novedosos cuando lo tradicional quede superado por ponerse en práctica procedimientos más ágiles. La tarjeta de valoración equilibrada es un desarrollo efectuado por Robert Kaplan, como impulsor preeminente, para buscar indicadores que pudiesen cubrir las debilidades del empleo de índices de naturaleza exclusivamente financiera. La tarjeta busca proporcionar a "los directivos un marco global que convierte los objetivos estratégicos de una empresa en un conjunto coherente de medidas del rendimiento. La tarjeta es mucho más que un mero ejercicio de medición, es un sistema de gestión capaz de impulsar grandes progresos en áreas tan críticas como las de los productos, los procesos, los clientes y el desarrollo del mercado".Ü La técnica consiste en construir una visión de la empresa y junto con ella establecer la estrategia que permita lograrla. Con la visión y la estrategia definidas, deben elaborarse objetivos e indicadores de su cumplimiento que estén en una misma línea. Esto permite no perder el foco de lo que se quiere lograr y tener objetivos claros que permitan concentrar esfuerzos en metas que aporten a la estrategia general y que no dispersen esfuerzos en muchos propósitos, quizás todos ellos loables, pero que no están coordinados con la visión y la estrategia del negocio. Esto último es un fenómeno bastante frecuente en todo tipo de organizaciones. Su peor efecto, en verdad, está en que, en sí mismas, las acciones que se siguen no son malas. Pero resultan negativas al no ubicarse correctamente con la estrategia general. Al construir la tarjeta de valoración equilibrada deberán definirse índices en cuatro perspectivas. Veamos el ejemplo que proponen los autores citados: "Perspectiva del cliente: Indice de precios, encuesta de clasificación por los clientes, índice de satisfacción de los clientes, cuotas de mercados (segmento del negocio, cuentas claves, segmentación de clientes). Perspectiva interna de la empresa: Horas con clientes para trabajos nuevos, tasa de ofertas aceptadas, revisión de fallos, índice de incidencias de seguridad, índice de rentabilidad de los proyectos, ciclo de realización de los proyectos. Perspectiva de innovación y aprendizaje: % de ingresos por servicios nuevos, tasa del índice de mejora, encuesta sobre las actitudes de la plantilla, número de sugerencias de empleados, ingreso por empleado. Perspectiva financiera: Rentabilidad del capital empleado, flujo de caja, rentabilidad del proyecto, fiabilidad de los previsiones de beneficios, pedidos sin resolver".Ü Los autores consideran que están presentando una herramienta que permita a la empresa evolucionar, crecer, progresar. Los indicadores de tener una perspectiva fuertemente sesgada hacia el control financiero, pasan aquí a ser impulsores del cambio hacia el horizonte trazado por la estrategia. Dicen: "Probablemente, debido a que los sistemas tradicionales de medida surgieron de la función financiera, tienen cierta predisposición al control. Es decir, los sistemas tradicionales de medición del rendimiento especifican las acciones concretas que se quiere que realicen los empleados, y después, las miden para ver si los empleados las han llevado a cabo. De esa forma, los sistemas intentan controlar el comportamiento. Estos sistemas de medida encajan con la mentalidad de ingeniería de la era industrial. Pero, en cambio, la tarjeta de valoración equilibrada se adapta al tipo de organización en que muchas empresas se quieren convertir. La tarjeta de valoración convierte en el eje central a la estrategia y no al control. Establecen objetivos, pero supone que las personas adoptarán los comportamientos y tomarán las medidas necesarias para lograr esos objetivos. Las medidas se diseñan para atraer al personal hacia la visión general".Ü
Aunque esta pregunta resulta exagerada, es evidente que surge con facilidad después de la lectura de los párrafos anteriores. Si las organizaciones deben crear valor, toda actividad que no tenga estrecha relación con esa gran misión resulta, en principio, sospechosa y debe probar que tiene algún "valor" para poder seguir vigente. El control en forma directa no agrega valor. Nadie elegirá, por ejemplo, un producto en lugar de otro porque el primero esté fabricado en una empresa con rigurosas normas de control sobre su personal. Sí podrá interesar, en cambio, que ese producto satisfaga estándares de calidad en su diseño y en los procedimientos seguidos en su elaboración. Aquí, en forma indirecta, el control es relevante para el cliente. El control evita disfunciones, fallas, errores, o recoge información sobre los que ya se han producido para su corrección. Es un medio indirecto para asegurar que los productos o servicios tengan ciertos "valores". Nadie compra control. En todo caso, se compran productos controlados. Por eso, si se puede asegurar calidad, eficiencia, confiabilidad y bajo costo, minimizando los costos del control, tanto mejor. La fuerte competitividad que viven los mercados han hecho que ninguna función haya quedado libre de pasar por el banquillo de los acusados para ser sometida a un profundo análisis de su utilidad y su costo. Eso explica, desde una perspectiva llamémosle "economicista" el fuerte aliento de técnicas de gestión donde se hace hincapié en la capacidad para asegurar calidad en el trabajo de cada persona, asignando responsabilidad por ello y exigiendo su cumplimiento. Desde una perspectiva de recursos humanos, no debe verse como una mayor carga sobre las personas sin, quizás, un aumento en las retribuciones. En verdad, estos enfoques revalorizan las tareas del personal, y hacen que cada uno sea parte de una producción sin fallas, exitosa. La concepción antigua hacía del trabajo un engranaje más, que debía funcionar de una forma ya establecida, donde si el trabajador no se apartaba de ese procedimiento, no tenía ninguna responsabilidad. Si se producían fallas, no era asunto de quien realizaba el trabajo (que lo hacía según lo pautado), sino de quienes se ocupaban de la supervisión y el control. Buscar que la persona comprenda la totalidad del trabajo y su sentido, aunque a él le toque una parte, que logre satisfacción por el "hacer bien las cosas" y que tenga capacidad y responsabilidad para hacer una tarea de calidad, lejos de ser "alienante" (usando una terminología casi en desuso) porque además de ejecutar el trabajo se le agrega otra responsabilidad, revaloriza a la persona y la hace sentir mejor. Se forma así un "círculo reforzador"Ü donde la satisfacción por la obra de calidad aumenta el compromiso de las personas con lograr un buen trabajo, y con gente con mayor compromiso con el trabajo pueden cederse cuotas mayores de responsabilidad y reducir controles costosos. En igual sentido, el mayor conocimiento reduce la necesidad de control porque aumenta la confiabilidad de quien realiza las tareas. Ambos aspectos
juntos, la motivación por el trabajo y el conocimiento
pleno de la actividad, posibilitan establecer controles menos
recurrentes y exhaustivos.
Asimismo, en los procesos en que se ha podido aumentar la automatización, se han introducido dispositivos de control automático o de alerta de desvíos o anormalidades, con la finalidad de sustituir el trabajo humano de inspección. Con lo cual nuevamente se busca reducir costos. Presentado gráficamente tenemos lo siguiente:
¿Los indicadores cualitativos reemplazarán a los financieros? Hemos abundado en los puntos anteriores sobre la importancia de complementar los índices de origen contable-financiero con otros que intenten reflejar mejor aspectos relacionados con calidad de productos, mercados, eficiencias productiva y manejo de recursos humanos. Enfatizamos que disponer únicamente de indicadores financieros puede hacer perder de vista situaciones de gran significación. En especial aquéllas que tengan sentido estratégico por estar ligadas al corazón del negocio o tener alcance en el mediano o largo plazo. Llegar a conclusiones de este tipo, que hasta parecen triviales, ha tomado bastante tiempo y podría decirse que el punto de compromiso entre los defensores de uno y otro tipo de indicadores aún no esta marcado. Veamos algunos comentarios: A favor
de los indicadores financieros. Los sistemas de medida
son homogéneos y permiten comparaciones entre divisiones
y empresas. Refutación:
Los inversores únicamente
tienen interés en recibir este tipo de indicadores porque
así lo requieren las herramientas de análisis con
que cuentan. Si recibieran ratios de otro tipo, estarían obligados a incluir otras modalidades de análisis, que no tienen interés en conocer a causa, en gran medida, de ver a esos ratios como muy específicos del tipo de negocio y difíciles de comparar entre empresas de distintas actividades. Refutación:
A favor de los indicadores de
gestión: La clave para la subsistencia de los negocios y el crecimiento está en los productos o servicios que se ofrecen, los mercados, los procesos productivos, los recursos humanos y la tecnología con que se cuenta. El secreto está en aprender a medirlos. La información contable-financiera refleja apenas tenuemente estos aspectos. Refutación:
Los índices
de gestión muestran el corazón de los negocios en
variables físicas y con ratios que presentan muy claramente
la eficiencia, o la falta de ella, en el desempeño de la empresa.
Cerramos este párrafo con una cita que al hablar sobre el uso de la tarjeta de valoración equilibrada plantea la discusión con los indicadores financieros: "El presidente de una empresa ha podido constatar que la comunidad financiera externa se siente ajena a los principios en que se base la tarjeta de valoración: "Utilizamos más la tarjeta de valoración con nuestros clientes que con nuestros inversores. La comunidad financiera es escéptica con respecto a los indicadores a largo plazo y, a veces, nos hablan de algunas pruebas empíricas de la existencia de una correlación negativa entre los precios de la acciones y la atención de la calidad total y los procesos internos". No obstante, la comunidad financiera ha empezado a fijarse en algunas medidas clave del rendimiento de los productos nuevos. ¿Podría ser esto una primera señal de un cambio hacia el pensamiento estratégico?".Ü QUÉ NECESITA UN GERENTE INTERMEDIO PARA CONTROLAR SU GESTIÓN. Los párrafos que siguen buscan presentar, en forma sintética, algunos aspectos prácticos que puedan ser de utilidad en el desempeño de posiciones intermedias dentro de las organizaciones. Se basan en constataciones empíricas y en haber visto en muchas oportunidades diferentes tipos de fallas o debilidades que conviene corregir para aumentar las probabilidades de triunfo en la gestión.
- A mitad de camino entre las operaciones y la dirección. Es uno de los principales
problemas al desempeñar funciones de nivel intermedio.
Las diferencias entre
esos niveles son obvias. Van, frecuentemente, desde el nivel de
formación profesional y la experiencia personal hasta las
expectativas con respecto a lo que la empresa puede ofrecer. La forma de comunicarse, el léxico, las actitudes, la información que se maneja, ente otros aspectos, difieren. Se podrá decir que la organización debe buscar una visión común y actitudes igualmente positivas en todos los niveles, y que, en ese caso, las diferencias no debieran ser tan pronunciadas. Aunque ése sea un objetivo que no debe dejarse de lado, también es cierto que las diferentes perspectivas, que derivan hasta de factores esencialmente personales, no eliminarán las diferencias. Y estando ellas presentes, el jefe intermedio deberá poder convivir con unas y otras buscando mostrar el mejor perfil en cada situación.
- Evitar el exceso de empatía. Las situaciones de
los niveles intermedios son, con frecuencia, muy incómodas.
En ese escenario, el exceso de empatía con los problemas de los subordinados o la gran tolerancia hacia los incumplimientos y errores en que caigan, son fallas frecuentes en los jefes intermedios. Dado ese cuadro, el asumir por sí la realización de la tarea que no hace o no hace bien el subordinado suele ser la manera en que un jefe resuelve la ineficiencia de las personas que le reportan. Es un mecanismo que desgasta y no contribuye al desarrollo del jefe como líder.
- No tomar posiciones exageradamente rigurosas y estrictas. Es la contracara del anterior. Suele presentarse en quienes no han tenido la responsabilidad de tener personas a cargo y demoran algún tiempo en encontrar las formas y el estilo adecuado de ser exigente sin pretender imposibles y controlar sin sofocar con los controles. - Aprender a desenvolverse en cuestiones
políticas. - Lograr la motivación de
los colaboradores. - - Fijarle metas claras a sus colaboradores y acordar el rendimiento esperado.
Establecer los resultados y el desempeño
que se espera obtener. Comunicarlo claramente y discutir posibles
diferencias en cuanto a las posibilidades de alcanzar las metas.
Debe quedar claro cuáles serán los indicadores que serán considerados para evaluar el desempeño.
- No eludir responsabilidades. La responsabilidad de la gestión ante los superiores es del jefe y los subordinados no deberían temer que su jefe, ante algún cuestionamiento, tratase de desligar su responsabilidad transfiriéndola a sus subordinados.
- Valorar al equipo ante los superiores. Confiar y creer en el trabajo del equipo que se dirige y compartir con ellos los triunfos. Deben refrenarse los impulsos de lucimiento personal, recordando que "los grandes líderes tienen el valor de asumir la responsabilidad de sus errores y la sabiduría de compartir la gloria con su equipo".Ü
- Poseer importantes conocimientos técnicos y
de la empresa. Los niveles intermedios deben demostrar conocimientos ante sus superiores y ante los subordinados. Puede pensarse que los superiores presuponen que quien fue designado para una posición al menos sorteó los exámenes técnicos que habitualmente se toman antes de decidir la incorporación de una persona. Sin embargo, la gente que depende de ese jefe intermedio se sentirá tentada a evaluarlo, al menos en un primer momento, por "lo que sabe". Ganarse el respeto profesional es una de las tareas importantes de un jefe intermedio.
- Administrar bien el tiempo entre las tareas que le
corresponde ejecutar y las de controlar el trabajo de sus subordinados. En los niveles intermedios existe una carga de tareas operativas bastante importante. También debe revisar y orientar en el trabajo a quienes dependen de ese nivel que frecuentemente requieren bastante guía por no disponer de muchos conocimientos o experiencia. No resultará sencillo el compromiso entre ambos aspectos de la gestión.
- Poner la información necesaria al alcance de
su grupo y manejar las comunicaciones con fluidez y transparencia. Antiguamente el manejo de la información era un factor de poder clave dentro de las organizaciones. Hoy la información en buena medida se ha "democratizado" y convertido en un recurso disponible en la organización y no en un factor escaso administrado con mezquindad por los superiores. El gerente intermedio facilitará información para mejorar así la gestión y estimulará las comunicaciones horizontales en los aspectos que resulten de utilidad (antiguamente la comunicación tenía casi exclusivamente orientación vertical). CÓMO CONTROLAN LOS NIVELES SUPERIORES. En este punto trataremos de ver cuáles son las peculiaridades que presenta el control que realizan los superiores sobre los niveles intermedios.
- Fijar metas y la forma de evaluarlas. Deben existir metas claras para la gestión de los niveles intermedios y debe estar acordada la forma de evaluarla. Si no es así, es aconsejable propiciar que se lo haga del modo indicado.
- Eliminar la subjetividad. Seguir lo indicado en el punto anterior, permite eliminar, o al menos, reducir la subjetividad. La subjetividad, con mayor presencia a medida que se asciende en los niveles de las organizaciones, no debe confundirse con el componente valorativo que también crece al subir por una organización. Los aspectos de valores
son propios de las decisiones de mayor relieve. La subjetividad,
en cambio, puede esconder manejos de naturaleza política
que no pueden exponerse abiertamente. Tratar de reducir la subjetividad
y darle objetividad y posibilidades de comprobación fáctica
a las evaluaciones y apreciaciones que se formulan, mejoran la
gestión. A veces bajo la protección de lo subjetivo
se encubren visiones teñidas de prejuicios. Deben ser desechadas.
- Controlar con el
presupuesto. Es la forma más típica de controlar a los niveles intermedios. Y es una forma muy objetiva de hacerlo. El gerente intermedio debería haber tenido participación en la preparación del presupuesto, al menos en su faz preliminar, y comprometerse con su ejecución. Después rendirá cuentas por las metas alcanzadas.
- Cumplir con los
procedimientos. En todas las organizaciones existen procedimientos pero tienen grados de formalización y documentación muy variables. Pocas empresas disponen de manuales donde están explicados los procedimientos y controles establecidos para las diversas tareas. El no tenerlos agrega una dificultad adicional, ya que el jefe intermedio deberá conocer los procedimientos a través de otras personas con el consiguiente riesgo de malas interpretaciones. Aún así, se espera de los niveles intermedios que sean responsables del cumplimiento de los procedimientos en la organización. Al estar junto a las operaciones son quiénes las deben seguir de cerca y quiénes deben monitorear que todo se haga según está establecido. Lo controlarán por ello. EJEMPLOS DE INFORMES DE GESTIÓN. Damos algunos ejemplos de indicadores que se utilizan para controlar la gestión en distintas áreas de las organizaciones en las que los niveles intermedios tienen alta gravitación. Contenido
del informe de gestión en una empresa mediana de logística.
Información económica
y financiera.
Plan
de inversiones. - Características de las inversiones y momentos en que se realizarán. Información
comercial.
- Distribución de facturación
por tipos de servicios.
Información
de operaciones.
- Costos ABC para los principales servicios.
Información
de recursos humanos.
- Informe
de gerencia general.
- Temas de análisis especial.
Contenido
del informe de gestión de una cadena de locales de fast-food. Información sobre la situación
económico financiera.
- Cuadro de situación patrimonial.
Indicadores de productividad,
abierto por local (unidades de negocio). - Productividad
de los costos de mercaderías.
Análisis
de equilibrio para cada local (unidades de negocio).
- Cálculo del punto de equilibrio
(se calcula periódicamente sobre monto de ventas mediante
ajuste por regresión lineal).
Información
sobre nuevos emprendimientos.
- Grado de avance de los proyectos bajo estudio.
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