Nota publicada en la Revista "REDES de la industria pesquera Argentina", Año 16 - Nº 127 - República Argentina - 11/02. Páginas de 78 a 86 Las empresas Familiares tuvieron un papel destacado en los comienzos de la actividad pesquera en el país. Actualmente son muchas las que subsisten de la mano de la segunda o tercera generación. Pero para ello debieron enfrentar desafíos tales como la sucesión de padres a hijos y la profesionalización de sus directivos, que no siempre resultan sencillos de superar. A continuación, los propios protagonistas cuentan su historia aportan opiniones y consejos para un mejor entendimiento dentro de la estructura empresaria-familiar.

"Padre fundador, hijo gastador y nieto mendigo." "Sólo un gallo canta en el gallinero,"  En apenas dos dichos, el folklore popular resume algunas de las problemáticas especificas que, tarde o temprano, enfrenta una empresa familiar si pretende sobrevivir a su creador. Cómo asegurar una sucesión ordenada que no atente contra el futuro de la empresa, cómo aprender a delegar responsabilidades, cómo conciliar criterios cuando ya no hay una sola voz de mando, son sólo algunas de tas múltiples incógnitas que se le plantean al fundador y que, muchas veces, requieren el asesoramiento de especialistas para encontrar la respuesta adecuada. Este tipo de organización empresaria, con su dinámica particular, tuvo un rol relevante en los comienzos de la actividad pesquera en el país. Y aún hoy, en las diversas manifestaciones de la actividad, son varias las firmas que ya cuentan a la segunda, y hasta tercera generación entre sus filas. REDES quiso conocer las experiencias de algunas de ellas contada por sus propios protagonistas: padres e hijos. Dos especialistas en organización empresarial aportan observaciones y consejos útiles para un mejor desarrollo de la estructura empresaria-familiar. Pensar en la sucesión

"La organización 'empresa familiar parece ser la forma de organización empresaria más eficiente y adecuada para actividades donde se requiera bastante mano de obra y alta flexibilidad, y para economías en etapa de crecimiento", plantea como introducción al tema el Dr. Alejandro González Escudero, licenciado en administración de empresas. "Generalmente, la empresa familiar surge a partir de un emprendimiento, personal, de una idea que da el carácter fundacional a esa empresa. En principio, la empresa está siempre al alcance de la vista de quien conduce el negocio y de quien colabora: lo que uno extrae del mar, lo que uno produce, etc. -define el Dr. Luis María Gabancho, consultor en management y cambio organizacional-. Esto es muy provechoso y es lo que le da a la empresa, en esa primera etapa, la característica personal del fundador."

La familia Oksengendler a pleno: Raquel y Alberto, fundadores de Mardi S.A., encontraron un apoyo fundamental en sus hijos Diego y Marcela para que la empresa se consolide y encare nuevos desafíos.

Una empresa concebida de esa manera presenta rasgos que le otorgan una mayor fortaleza frente a otro tipo de organización: gran compromiso con la calidad del producto, conocimiento profundo del negocio, facilidad para tomar decisiones, gran capacidad de adaptación de sus directivos a nuevas situaciones. En esta primera etapa, es el fundador el que define los objetivos y la misión de la empresa. Hasta allí, ningún inconveniente. Los mayores desafíos a superar aparecen, entonces, en el ámbito interno cuando la empresa se desarrolla y se incorpora la segunda generación. Es el momento que muchos fundadores soñaron, "la sucesión" del negocio a manos de los hijos. Pero el traspaso de mando también genera muchos desvelos. "Puede suceder que la segunda generación de un fundador no esté integrada por personas que tengan vocación empresaria ni condiciones para llevar adelante la organización. Las estadísticas demuestran que muchas empresas caen en ese momento, en el paso de una generación a otra", destaca González Escudero. Falta de interés en la actividad empresaria por parte de los sucesores o carencia de idoneidad para la función asignada, el deseo de ocupar posiciones de relevancia sin haber hecho el aprendizaje necesario, son algunos de los principales obstáculos que puede encontrar el fundador. "A veces los herederos no encuentran fácilmente dónde ubicarse, y a veces tampoco sus predecesores encuentran donde ubicarlos -ilustra González Escudero-. Esto genera muchos problemas: cómo se inserta la nueva generación, cómo se vincula con los empleados, cómo los empleados perciben su llegada." Son las generaciones anteriores entonces las que pueden informando a los sucesores y observar si tienen las condiciones adecuadas para desempeñarse en la empresa familiar. "Esto no es sencillo, porque muchas veces uno desea que su hijo sea perfecto y esté dispuesto a cumplir nuestros deseos", continúa el consultor. Por eso, transformar la amenaza en oportunidad dependerá de la objetividad de esa primera generación para preparar la sucesión. Esto implica también, aprender a manejar la velada competencia que puede darse entre ambas generaciones durante el periodo de convivencia en la estructura empresaria.

El espacio propio  Mardi S.A. es una empresa familiar por excelencia. Dedicada a la elaboración, comercialización, importación y exportación de productas pesqueros de todo tipo, fue fundada por Alberto y Raquel Oksengendleren 1980. Con gran presencia en el mercado interno, Mardi abastece de pescado fresco y congelado a las principales cadenas de supermercados, restaurantes y empresas de catering del país. Desde el nombre mismo de la firma, Marcela y Diego ("Mar-Di"), los dos hijos del matrimonio Oksengendler, estuvieron involucrados en la empresa familiar."Cuando uno encara la torea de llevar adelante una empresa, creo que el objetivo final es que trascienda. Alguna vez soñé con ver a nuestros nietos continuando el negocio...", reconoce Alberto Oksengendler. A los 34 años, Diego llevo lo mitad de su vida en la empresa familiar. Paulatinamente asumió más responsabilidades, y hoy está a cargo del área de exportación e importación y de la concesión de los

Federico Contessi junta a su hija Dominga y dos de sus mayores orgullos: su nieto y y la lancha de madera que construyó en conmemoración de las primeras embarcaciones pesqueras que hubo en Mar del Plata.     Saverio y Antonio Di Leva, responsables de El Marisco, Integran la tercera generación de una familia dedicada a la actividad pesquera. Siguiendo la tradición, Rosa Ana y Francisco también se han incorporado a la estructura empresariafamiliar.

más de 20 locales de pescadería ubicados en supermercados. "Cada tanto uno se plantea la posibilidad de dedicarse a otra actividad, pero cuando uno pone en la balanza las ventajas y las desventajas de trabajar en una empresa familiar, son más los beneficios -opina Diego-. Al fin y al cabo, es nuestra propia empresa." Su hermana Marcela, a pesar de ser psicopedagoga, se dedicó al área de ventas. Tras desempeñarse en otras empresas, recién hace un año y medio se incorporó a la compañía. Al manejo de cuentos agregó el área de marketing y comunicación y el desarrollo de productos de marca. En tonto, mamá Raquel lleva adelante el área financiera y Alberto está "en todos lados". Gracias a la colaboración de sus hijas Felisa, Evelia y Domingo en la administración del astillero, Contessi hoy puede dedicarse a su pasión, la construcción naval. "Hemos creado áreas especificas de trabajo paro no superponemos, yo trato de delegar, pero de todos modos, estoy en todos lodos -explica Alberto-. Es muy fácil destruir lo que uno ha construido con mucho esfuerzo, por eso con mi señora muchas veces nos planteamos que debemos tratar de que nuestros hijos se queden en la empresa, y que luego incorporen a sus hijos, para que el negocio continúe...". ¿Cómo hacer frente o un deseo paterno tan fuerte? Es Marcela la que responde: "Creo que todos debemos encontrar un ámbito donde desarrollarnos en lo personal, donde crecer, donde plantearnos objetivos y poder cumplirlos.   Si es dentro de la organización familiar –como ocurrió en nuestro caso-, mejor. "Otro protagonista "histórico" del sector pesquero nacional –y que también confieso estar en "todos lodos"- es Antonio Di Leva, presidente de El Marisco S.A. Cuando fue fundada como tal en 1967 en Mar del Plata, la empresa ya contaba con la experiencia de dos generaciones de Di Leva dedicadas a la actividad pesquera, desde la captura artesanal hasta la comercialización. Con la llegada de la tercera camada, formada por Antonio, Luis, Miguel y Saverío, El Marisco inició en 1973 su tase industrial al incorporar un frigorífico y sus primeros dos buques fresqueros. Actualmente, tiene seis buques en operación y dos plantas procesadoras, estructura que le permite cubrir prácticamente todas las fases del proceso: captura, procesado y comercialización tanto en el mercado interno como externo."Trabajé con mi padre desde chico -recuerda Antonio Di Leva-, hice algo colateralmente en forma transitoria, pero definitivamente me gustó esto y lo hago de toda la vida, es de cuna. Fue una decisión de los cuatro hermanos volcarnos a la pesca, y la división de roles se dio naturalmente." Todavía hoy, a los 82 años, Di Leva padre frecuenta la planta y se mantiene al tanto de los avatares del negocio. Saverio y Antonio se mantuvieron en El Marisco, mientras que sus hermanos crearon otra empresa, abocada a la actividad comercial pesquera en la Capital Federal. La cuarta generación está integrada por Rosa Ana, contadora, que se desempeña en el área administrativa, y Francisco, licenciado en comercio exterior, a cargo del área de ventas. “Aunque mi prioridad eran los estudios universitarios, me incorporé activamente a la empresa a los 18 años -explica Francisco-. Ese mismo año comencé el desarrollo del área comercial estimulado por mi padre. Siempre me gustó ese tema, por eso estudié Comercio Internacional, fundamentalmente porque quería aportar los conocimientos a la empresa. También es evidente que, siguiendo la tradición familiar, desde chico tanta inclinación por incorporarme al negocio. Tanto mi hermana como yo -subraya- Las claves de una empresa familiar  *En una estructura familiar resulta más fácil plantear horizontes a largo plazo. Un directivo que no es de la familia tiene un interés en el mediano y largo plazo personal, de desarrollar su carrera, pero puede mudar de empresa. Si la empresa familiar es sólida, puede establecerse esa mirada de mediano y largo plazo que toda organización necesita para desarrollarse y crecer. *La lealtad de los integrantes de la familia hacia la organización y la comunidad de objetivos le da una fortaleza que la distingue frente a otro tipo de empresa. * Si la disputa a el conflicto político familiar se entromete en el gerenciamiento de la operatoria cotidiana de la empresa, genera "ruido" y problemas en la torna de decisiones diaria. Los niveles familiares de decisión deben estar fuera de la gestión. Una posibilidad, en empresas familiares con cierto grado de desarrollo, es hacer un holding, es decir, una empresa "madre" cuyo directorio está integrado por la familia, desde donde emanan las directivas consensuadas hacia las empresas propiedad de la familia. * Los fundadores deben tener siempre una preocupación por profesionalizar la empresa lo máximo posible. El management y el nivel gerencial deben estar cubiertos por personal idóneo, sea de la familia o no, ya que ocupar posiciones sólo por el hecho de ser familiar limita los resultados y no resulta estimulante para el resto de los participantes de la organización. * Un factor importante es el respeto a los roles. Lógicamente, el o los dueños de la empresa familiar se reservan las decisiones políticas, pero resulta beneficioso que transmitan a sus empleados que ellos pueden llegar hasta el máximo nivel de ejecución, con la gran responsabilidad que eso implica. Esto resulta aceptable para un ejecutivo de carrera porque, en definitiva, en una empresa no familiar, los accionistas también asumen las decisiones políticas más importantes.     Otros ejemplos  "No es novedad que uno quiere lo mejor para sus hijos, pero eso no necesariamente está asociado con incorporarlos a la empresa", comenta Alfredo Pott, titular del grupo Pesel, con quien trabajan a jornada completa sus hijos Guillermo y Mariano, y colabora part-time su hija Catalina. "Esa tentación es frecuente porque uno asocia la continuidad de la empresa con la presencia de los hijos en ella –explica el empresario-, pero la incorporación tiene que ser fruto de su propia decisión”. Que así fue en el caso de los hermanas Pott, "y nada es comparable a la confianza y energía extra que transmiten los hijos -apunta el entrevistado-, doblemente valiosa si considerarnos las circunstancias que está atravesando nuestro país y que naturalmente impactan en la situación de las empresas. Podría decirse que lo mismo ocurre en el caso de Poseidón SA, empresa pesquera que nace en 1984 en Puerto Madryn de la mano de Evangelo Bounos. Abocada principalmente al procesamiento de pescados y mariscos -para lo que cuenta con una planta industrial de 3.368 m2 cubiertos-, alcanzó proyección nacional. A partir de 1995, recién egresada del colegio secundario, se incorpora Teodoro, único hijo varón de los Bounos, quien comienza su carrera en la actividad "desde abajo” conociendo los secretos delpescado, los mariscos y bivalvos en la propia planta productora. "Tres años después, contando ya con mayor experiencia y capacitación, se hace cargo de la programación de la planta, inyectando sangre nueva y sobre todo, el ímpetu de la juventud -dice con orgullo Evangelo Bounos-. Esto, sumado a su capacidad de asimilación, hacen que en poco tiempo el Directorio de Poseidón SA. lo designe gerente general, y es allí donde realmente demuestra su capacidad impulsando la producción y la comercialización."Es el momento entonces en el que Poseidón canaliza sus ventas a través de cadenas de supermercados y shoppings, a la par que aumenta el volumen de productos exportadas.   Sorprendidos en plena tarea a bordo de uno de los poteros de Pesquera Cruz del Sur, Mario Redini y su hijo Juan forman un sólido equipo de trabajo. Evangelo Bounos, fundador de Posesión en Puerto Madryn, delegó en su hijo Teodoro la gerencia general de la empresa. Alfredo Pott, titular del grupo Pesel, encontró en sus hijos Mariano, Gonzalo (Foto Abajo) y Catalina, "la confianza y energía extra" necesaria para afrontar los altibajos de la actividad empresaria.   "Pese a lo que podría suponerse -apunta a su lada Teodoro-, mi padre comprendió la mentalidad de cambio, y a pesar de sus casi cuarenta años en la pesca fue delegándome poco a poco mayores responsabilidades, asumiendo él el rol de consultor para asesorarnos tanto al Directorio como a mí en las decisiones de la empresa."   siempre tuvimos libertad de elección, incluso cuando pensé en emigrar del país." En este punto, la opinión de Antonio Di Leva es clara: "Las sociedades de familia funcionan en la medida en que nadie se sienta obligado a participar. Quien se incorpore a la empresa debe hacerlo por propia convicción: si prueba, le gusta y encuentra su nicho de desarrollo dentro de ella, y tiene algo para aportar, seguramente no habrá problemas". Aunque Antonio "está un poco en cada lado", ha delegado por completo el manejo de las ventas en manos de su hijo. Claro que, en la coyuntura del país, eso no implica gozar de mayor tranquilidad y tiempo libre, ya que está concentrado en lo nada envidiable tarea de conocer en profundidad y comprender las reglamentaciones pesqueras y sus constantes modificaciones, interés que canaliza además integrando la Comisión Directivo de la Cámara de Industria Pesquero de Argentina   De Italia a Mar del Plata Otra es la historia de Federico Contessi. Con 16 años, llegó a Mar del Plata para trabajar con su padre como pescador. Pero la pasión por el oficio aprendido en su Italia natal pudo más y dos años más tarde, en 1948, fundó el astillero La Juventud, que en 1965 asumiría su nombre definitivo, Astillero Naval Federico Contessi y Cía S.R.L.. Después de ejercer múltiples roles dentro de la empresa, hoy, a los 71 años, Contessi elige seguir en los talleres. Claro, la administración está en buenas manos. Prácticamente desde la adolescencia, sus cuatro hijos trabajan en la empresa. Evelina y Felisa están a cargo de las tareas  contables, mientras Domingo maneja el área institucional y oficia de nexo con las otras empresas del grupo (las  pesqueras Leal, Franca y Joaquín Penissi junto a su mujer Yolanda, su "ayudanta de lujo" en los primemos años de Natusur, y Alejandro, uno de los tres hijos varones que hoy comandan la empresa conservera. Frente a la crisis  En situaciones de extrema inestabilidad socioeconómica, muchas empresarios optan por incorporar a sus hijos a la gestión, como una manera de flexibilizar sus costos y contar con personal que, supuestamente, tiene un mayor compromiso con la organización. ¿Pero es siempre así? "En épocas de crisis como la que atraviesa hoy nuestro país, el saber que todos reman para el mismo lado debería ser una ayuda en una empresa familiar. Pero en estas situaciones se requiere unidad de mando, aunque suene fuerte decirlo... -dice el Dr. González Escudero (foto)-. Si en una empresa familiar está claro quién ejerce el liderazgo, será más sencillo afrontar los desafíos de la crisis. Pero si no-se complica-se agrega una dificultad. Que haya disputas en un momento de crisis es peor aún. No hay tiempo necesario para discutir, uno torna las decisiones y los demás acompañan. El vértigo exige velocidad." Por otra parte, como señala el Dr. Gabancho, "nuevamente estamos frente al tema de la profesionalización: que la empresa sobreviva o desaparezca depende en buena medida del grado de profesionalización que exista en ella. Y no siempre los familiares son las personas idóneas para ocupar un lugar en la empresa". Veraz y la planta de procesamiento Centauro). Alejandra, aunque ahora alejada del astillero, está siempre dispuesta a colaborar. "Papá no sólo contra plenamente en nosotros, sino que lo único que lo mantiene feliz y contento después de tantos sinsabores que atravesamos es seguir trabajando en la construcción de barcos", dice Domingo. En una actividad como la del astillero Contessi, lo continuidad tras el retiro de su fundador no es tan sencilla, y Federico lo sabe."Antes, además de trabajar en la planta, me ocupaba de los clientes, de los contratos, etc. Si mis hijos, que me reemplazaron en la administración, se dedican también al trabajo de planta, hubiera sido mejor no haber tenido hijos por el castigo que eso representa para ellos –sostiene Contessi-. Los esclavicé al incorporarlos a lo empresa, no quiero que hagan lo que yo hice." A su lado, Domingo retlexiona: "Trabajar en la empresa fue un camino natural, no sé si una elección. Posiblemente tengamos otras vocaciones o habilidades ocultos, pero el amor que tenemos por esto es más grande que cualquier vocación frustrada que podamos tener". Previendo la ausencia de sucesores directos en la actividad especifica del diseño y la construcción naval, Federico Contessi ha incorporado jóvenes egresados de la escuela técnica para formarlos en el oficio. "La mitad del personal del astillero tiene 25 años de experiencia, mientras que lo otra mitad son jóvenes, ése es el recambio natural", explica el hijo de Contessi. En la empresa marplatense Natusur ya llegó la hora de la segunda generación. Joaquín Pennisi llegó a Mar del Plata en 1948, también desde Italia, para dedicarse a la pesca en una lancha amarilla. Cuatro años después pudo crear el saladero, transformado luego en una planta conservera, hoy una de las más sólidas del sector. La primera colaboradora de Don Joaquín fue su mujer, Yolanda, que atendía el saladero mientras él seguía a bordo de la lancha "El nuevo San Luis", más tarde renovada como "La nueva Nuncia Conti". Entrados los '70, Don Joaquín comenzó a contar con asistentes de lujo: sus tres hijos varones -Daniel, Alejandro y Roberto- alternaban estudios y trabajo en la planta." Cuando éramos chicos lo tomábamos como un juego, ayudábamos a etiquetar -recuerda Alejandro-. Cuando crecimos, empezamos a reemplazar a papá para que no trabajara tantas horas. La inserción fue natural, nos sentíamos como en casa. Poco a poco él se fue desligando y nosotros asumimos más responsabilidades, encontrando nuestro propio espacio; no hubo un choque generacional." Las dos hermanas mujeres tomaron otro rumbo. Actualmente Daniel, que es contador, dirige el área financiera, Alejandro se ocupa de la comercialización y Roberto está a cargo de la producción y el personal. El sueño de Don Joaquín se cumplió: "Cuando empecé con el saladero, pensaba en construir algo que perdurara. Quizás todavía no pensaba en los nietos, pero si que mis hijos, cuando crecieran, me acompañaran". Los sucesores... ¿pudieron opinar?. "Siempre supimos que quería que nos incorporáramos, por eso nunca tuvo socios, previendo el momento en que nos hiciéramos cargo, y nos mandó a estudiar pensando en que así progresaríamos -reflexiona Alejandro-. Mis hermanas tomaron otro rumbo, y con Daniel y Roberto a veces nos planteamos si vamos a dedicarnos siempre a este negocio. Llegamos a la conclusión que si el esfuerzo que hicimos hasta ahora nos permitió, en un rubro que decae, construir una posición sólida, vamos a seguir adelante."    Un camino obligado: la profesionalización  Como han demostrado los testimonios, una vez que la empresa crece, tiene otras demandas y resulta necesario descentralizar las tareas. Aunque le resulte difícil, el fundador se ve obligado a delegar responsabilidades (ver recuadro). "En esta etapa, aparecen los familiares de la segunda generación que, en muchos casos, para que la empresa pueda seguir creciendo, es preferible que sean profesionales", sostiene el Dr. Gabancho. "La profesionalización del management parece ser una condición necesaria para sobrevivir en el mercado de hoy. Si es familiar, mejor, porque agrega la lealtad, pero si no, debe buscarse personal externo idóneo -apunta el Dr. González Escudero-. Ocupar posiciones sólo por el hecho de ser familiar, no es aconsejable, limita los resultados, y no resulta estimulante para el resto de los participantes de la organización." Con la incorporación de nuevas generaciones y la profesionalización de los cuadros directivos, también llega la disparidad de opiniones a la hora de tomar decisiones. "Como en lodos los ámbitos tenemos discusiones por diferencias de criterios -ilustra Alberto Oksengendler-. En general, yo tengo actitudes un poco más conservadoras, mientras que mis hijos son más innovadores, empujan mirando hacia adelante." A su lado, Marcela acota: "Hay estrategias que tenían un electo determinado veinte años atrás, pero hoy el contexto de país es diferente, y los criterios a utilizarse en la conducción de empresas, en el manejo de recursos humanos son otros...". El Dr. González Escudero aporta su mirada profesional sobre este aspecto:"Es muy frecuente que los hijos tengan una instrucción formal superior ala de sus padres, por lo que se da hasta un choque de visiones culturales sobre el que hacer empresario. Crea que en estos casos depende en gran parte de la sabiduría de las generaciones mayores para conducir esta competencia, que puede mantenerse en su cauce natural, pero que si se complica puede acarrear problemas en la organización". performance de la empresa, porque puede fracasar Llegado este segundo ciclo, resulta determinante que la nueva generación no se 'acostumbre' a la buenarotundamente. "Debe ser tan inquieta y estar tan  consustanciada  con  lo  que  está pasando como Aprender a delegar "Si queremos que la empresa crezca. Necesitamos descentralizar y delegar", advierte el Dr. José Maria Gabancho (foto). "Para delegar, primero hay que entender el negocio y la realidad. Si queremos el éxito de nuestra organización, debemos tener una visión de mediano y largo plazo, lo que implica confiar en los demás, darles tiempo y oportunidades, y hasta comprender sus errores, siempre que sean fruto del hacer y no de la torpeza -sostiene el especialista en organización empresaria-. A quien tiene el hábito de concentrar en si mismo todos los intereses y decisiones de la empresa,le cuesta delegar esas facultades. Para ello debe encontrar las personas calificadas, que no siempre son las personas de mayor confianza, como puede serlo un familiar. Por supuesto que la confianza es muy importante en los negocios, pero también lo es la idoneidad. Entonces deben buscarse personas idóneas, que tengan potencial de crecimiento, a las que se les debe permitir hacer su experiencia, una experiencia 'vigilada sin estar detrás de cada paso, para que ese individuo no se sienta inhibido de actuar." para hacer su propio aporte y que la empresa, por lo menos, se mantenga como está o pueda crecer aún más", dice el Dr. Gabancho. Y así vemos a Mardi, con dos generaciones coexistiendo más un equipo de personal idóneo en manejo de planta y en temas administrativos, buscando nuevos mercados en el exterior a la par que desarrolla nuevos productos, como la línea Porto Belo. Los sucesores de Contessi, tanto hijos como familia política, y de su socio Nicola Palestini, están abocados a la continuidad del astillero, las pesqueras y el frigorífico, como un negocio integral. En El Marisco, la cuarta generación llega para aportar sus conocimientos en la búsqueda de nuevos destinos de exportación. Los hermanos Pennisi, con Natusur, sumaron nuevas marcas de conservas y están diversificando su producción hacia los congelados. En el caso de Poseidón, la incorporación de Teodoro Bounos a la estructura fundada por su padre estimuló la proyección internacional de la empresa y su incursión en el sector de explotación. En fin, nuevas energías e inquietudes que, sabiamente encaminadas por una mano experimentada, dan a las empresas familiares la fortaleza necesaria para sobrevivir en un mercado cada día más competitivo.