|
 |
O rganizaciones no gubernamentales (O.N.G.), o del tercer sector, o de la sociedad civil, entidades sin fines de lucro, son denominaciones -con matices de diferenciación- que buscan rotular a un tipo especial de organización. Diferente de las empresas, distinta de los organismos estatales. Comprenden una vasta constelación de instituciones de caridad, asistencia, religiosas, de representación sindical, mutuales, asociaciones de profesionales, fundaciones, centros de investigación, universidades, asociaciones para la defensa de derechos de grupos discriminados, o para la protección del medio ambiente, entre muchas otras.La identidad difusa e inasible de estas organizaciones se refleja hasta en la forma en que son definidas. Hablamos de entidades sin fines de lucro, distinguiéndolas aquí de las empresas, formas de organización que persiguen típicamente el rédito. O, desde otra perspectiva, las catalogamos como organizaciones no gubernamentales, para contrastarlas con las del “gobierno”, propias del sector público. Los
participantes. Quizás el rasgo más característico de las ONGs sea la inclusión muy activa de muchos participantes en la realización de las tareas que constituyen el objetivo de las organizaciones, sin recibir un pago o salario por esas tareas. Son cientos o miles de “voluntarios” que suman su esfuerzo a la concreción de los fines o propósitos de la ONG. Esta clase de participantes no se observa en las empresas (nadie o muy pocos estarían dispuestos a trabajar gratis para incrementar los beneficios de los accionistas de una empesa) ni en el estado, donde los funcionarios y empleados aspiran a cumplir allí “una carrera”. Esos voluntarios suelen estar fuertemente motivados (no trabajan por “el sueldo”), difícilmente pueden ser “despedidos” tal como ocurre en las empresas privadas, suelen actuar aun teniendo una baja formación profesional referida a las tareas que realizan (no son “expertos”, sus oficios o conocimientos profesionales pueden haberse desarrollado en otras áreas), pero casi siempre tienen ideas muy concretas sobre cuáles son los objetivos de la organización y qué medios deben emplearse para lograrlos. Es decir, opinan sobre la forma de hacer funcionar a la organización y deliberan sobre las políticas que se llevan adelante. Por otra parte, los niveles de dirección habitualmente se integran con voluntarios destacados, quienes, en muchos casos, mientras no ocupaban la conducción, objetaron el desempeño de los empleados rentados a cargo de las funciones gerenciales que luego les toca dirigir. Los
“clientes”. Actualmente se piensa que para lograr el éxito en una empresa, el centro del interés debe estar en satisfacer al “cliente”. Ese “cliente”, de todas formas, está afuera de la organización. No es un empleado, no es un gerente, no es un socio. Sin embargo, en muchas ONGs los “clientes” son también sus socios. La preocupación por “satisfacerlos” en estos casos es de vieja data. En verdad, la muy sólida voluntad de alcanzar las más altas expectativas de los “clientes”, han llevado -si no fue dimensiona adecuadamente- a muchas ONGs a comprometer recursos, a “desfinanciarse”, a incurrir en déficits recurrentes, a comprometer, en suma, su supervivencia en pos de atender requerimientos presentes inagotables. Tercera lección: Cuidar hoy el mañana de la ONG. Piense que los servicios o tareas que brindan las ONG es altamente probable que sean demandados en el futuro tanto como en el presente. No se vuelven obsoletos con facilidad (lamentablemente, para los casos de las ONG que atienden problemas sociales).
Los
recursos. Algunas ONGs administran gastos sobre la base de recursos que obtienen de otros, por ejemplo el Estado. Si bien hay muchos ejemplos que prueban que las ONGs son más eficientes que el sector público para manejar los fondos destinados a la asistencia social, una ONG debería buscar diversas fuentes de financiamiento para sus actividades de forma tal que no construya una dependencia excesiva con quien la provee de los recursos financieros para llevar adelante sus actividades. La
eficiencia. Para controlar la gestión de las empresas existe un vasto arsenal de herramientas. Aun la más simple, es muy contundente: Los dividendos deben pagarse para que la empresa exista. Y para que la empresa tenga beneficios a distribuir, debe ser eficiente en sus actividades. En el sector público existe el presupuesto, expresión cuantitativa (y cruda) del interés y la voluntad política de los gobiernos de cada época. En el caso de las ONGs, es frecuente observar actitudes prejuiciosas sobre la medición de su desempeño. Equivocadamente, algunas personas creen que cuando se trata de causas nobles, no debe efectuarse un análisis de la gestión o una medición de la eficiencia (“la solidaridad no se mide”). Esto sería valido, por cierto, en un mundo de quimera donde existieran recursos ilimitados. Pero la realidad es distinta. Si además de ser solidario se quiere ser justo, es necesario actuar con racionalidad.
|
|||||||
 |
 |
